Der Umgang mit dem Mega-Trend Industrie 4.0 zeigt, dass (Produkt-) Manager und ihre Organisationen schneller lernen müssen – sonst reitet die Welle den Surfer.
Ich habe den Eindruck, dass die technologische Entwicklung schneller voranschreitet als unser Nachdenken darüber. Und dieses Denken wiederum ist Voraussetzung für das unternehmerische Handeln – erst recht, wenn es auch Produkt- und Organisationsentwicklung einschließt. Findige Hersteller wie Sick (www.sick.de) machen es vor: schon seit einem Jahrzehnt positionieren sie ihre Produkte (hier: Sensoren für die Fabrikautomation) im Kontext einer vierten industriellen Revolution. Ministerien und Interessenverbände loben zu Recht diese Initiative und rufen zugleich unter dem Schlagwort Industrie 4.0 einen Trend aus.
Unvermeidlich ist auch, dass andere dem Wandel mit Zweifel und Widerstand begegnen. Verändert sich mein Arbeitsplatz, ist er gar bedroht? Wenn wir mit tayloristischen Grundsätzen an Industrie 4.0 herangehen, dann wird einfach alles schneller und billiger. Wir automatisieren, um den Output zu steigern. Menschen sind dabei bestenfalls funktionstüchtig und schlimmstenfalls Fehlerquellen. Das mag effizient sein und dem überkommenen Denken entsprechen. Doch effektiv ist es keineswegs: Industrie 4.0 ist dann keine vierte industrielle Revolution, sondern ein Upgrade der ersten bis dritten – ein schnelleres Fließband.
Dabei fehlt es uns gar nicht an Ansätzen, auch die Abläufe in Organisationen zu verändern. Nicht ganz zufällig trifft der technologische Trend Industrie 4.0 auf den Managementtrend Lean und Agile. Unternehmensberatungen wie Staufen (www.staufen.ag) leisten hervorragende Arbeit mit Studien und Umsetzungsberatung. Es besteht also Hoffnung, dass die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstandes, gerade im Hightech-Industriegüterbereich, weiter gesteigert wird. Dass kundenspezifische Anforderungen mit organisatorischer und technologischer Flexibilität virtuos erfüllt werden. Doch haben Sie schon einmal erlebt, dass neu definierte Prozesse Menschen bewegen?
Es mangelt also nicht an Produktentwicklungen, an Konzepten oder an Öffentlichkeitsarbeit. Was fehlt, ist eine gemeinsame Haltung zu dem Thema. Was fehlt, ist Führung.
Hier kommen Produktmanager ins Spiel. Der Begriff Produktmanager scheint nahezulegen, dass es um eine Managementaufgabe geht – doch der Umgang mit Trends sowie mit dem Denken und Fühlen von Menschen macht deutlich: es geht hier um Führung. Zum einen verzahnen Produktmanager die Produktentwicklung mit der Unternehmensstrategie; denken Sie an das Beispiel Sick. Indem Produktmanager riskante Engpässe bei den Kompetenzen erkennen, also fehlende Fach- und Führungskräfte, liefern sie auch wertvollen Input für die Personalstrategie: wen brauchen wir wann und wo, damit der Wandel gelingt? Doch dies ist nur die eine Führungsaufgabe der Produktmanager.
Zum anderen erfüllen Produkte menschliche und gesellschaftliche Bedürfnisse: und mit diesem Potenzial an Begeisterung und Motivation schlägt die Stunde der Produktmanager. Im Gegensatz zu den Prozessen an sich – ob nun Produktmanagement oder Lean Management – bündelt das Produkt menschliche Energien: Kreativität und Gestaltungswille. Produktmanager halten also die Lösung in der Hand: ihr Produkt wird zum Kristallisationspunkt. Es beantwortet die Frage nach dem Warum – welchen Sinn hat beispielsweise Sensorintelligenz? Noch einmal Sick: weil ich damit den Produktionsprozess sicherer für Mitarbeiter mache. Aus dem Trend Industrie 4.0 wird ein konkretes Unterfangen, das Menschen begeistert und einbindet. Um dieses menschliche Potenzial zu entfalten, benötigt die Organisation eine gemeinsame Haltung – und ein neues Verständnis, worauf es im täglichen Handeln ankommt. Kurzum: weniger Taylorismus und mehr Führung.
Produktmanager werden die Welle reiten – wenn es ihnen gelingt, die Führung zu übernehmen. Wie schwimmen Sie sich frei?