Grüner Controlletti

Smart Window: Zukunftsfähiger Fensterbau — Teil 5: Controlling

Kümmern sich Controller nicht nur ums Finanzielle?

Das Controlling ist ein wesentlicher Teil der Unternehmensführung. Seine Aufgabe ist es, die Unternehmensführung mit wesentlichen Informationen zu versorgen und die notwendigen Instrumente für Planung, Koordination und Kontrolle bereitzustellen. Insofern sind die Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Liquidität des Unternehmens tatsächlich wichtige Kriterien für das operative Controlling. Ebenso wichtig ist aber die Funktion des strategischen Controllings, Risiken und Potenziale infolge von Veränderungen an Märkten und im Umfeld des Unternehmens zu analysieren. Gerade wenn ein technologischer Umbruch wie die digitale Transformation Spielregeln und Geschäftsmodelle verändert und wenn gleichzeitig die Auswirkungen einer nichtnachhaltigen Wirtschaftsweise offenkundig werden, kommt dem Controlling also eine Schlüsselrolle zu. Ohnehin wird bei sehr schnellem Wandel die Unternehmensführung zum Sichtflug.

Nachhaltigkeit lässt sich doch gar nicht messen

Im täglichen Tun mag sich der Blick auf Produktionsmengen und Verkaufserfolge richten, gerade wenn die Auftragsbücher voll – oder eben leer – sind. Schon das Nachdenken über Strategien und strategischen Ziele bedeutet dann eine eher unwillkommene Ablenkung. Noch dazu wenn der Betrachtungshorizont nicht nur zeitlich verlängert, sondern auch noch thematisch verbreitert werden soll, erscheint uns das Dringende konkret, das Wichtige hingegen vage. Was kann eine Kennzahl Rohstoffintensität schon bedeuten? Wenn also strategische Ziele und nachhaltige Aspekte als zu wenig messbar gelten, dann ist dies nicht etwa ein Grund dagegen, sondern vielmehr eine Herausforderung an das Controlling. Übrigens nehmen sich Controller dieser Herausforderung sehr wohl an [ICV 2011, 2015]. Es kommt nun darauf an, ihre Erkenntnisse allgemeiner bekannt zu machen und vor allem in der Unternehmensführung unter Beteiligung weiterer Funktionsbereiche zu verankern.

Am Puls der Zeit

Viele von uns mögen geglaubt – oder insgeheim gehofft – haben, dass uns die Konsequenzen unserer nicht-nachhaltigen Lebens- und Wirtschaftsweise noch erspart bleiben. Dass sich zeitlebens nicht allzu viel verschlimmert und die heutigen Krisen irgendwann vorüber sind. Doch mehren sich die Anzeichen, dass wir nicht nur vereinzelte frühe Folgen des Klimawandels zu spüren bekommen. Selbst Global Player sehen sich gezwungen, ihre Produktion zu drosseln, weil sich ihre Umwelt überhitzt – geradezu ein Lehrbuchbeispiel für Externalitäten und ökosystemische Grenzen: Die Gemeingüter kühlendes Flusswasser und saubere Luft verknappen sich zusehends, die Tragik der Allmende. Mit zunehmenden Schadensereignissen steigen auch die Haftungsrisiken. Dabei übersteigen Schadenskosten in aller Regel den Aufwand für deren Vermeidung um eine Größenordnung. Wer also den vorsorgenden Aufwand scheut, kann an der zehnfach höheren Reparaturrechnung finanziell zu Grunde gehen. Zudem bleiben die geopolitische Lage und gesellschaftlichen Verhältnisse instabil. Die Migration wird auf absehbare Zeit nicht einfach aufhören. Ob als Rohstoff- oder Absatzmärkte, Arbeitskraft oder Kaufkraft, Lieferkette oder Bauboom, unsere weltweite Vernetzung zieht uns zwangsläufig in diese Umwälzungen mit hinein. Insofern wäre es leichtsinnig, all diese die Veränderungen an den Märkten zu ignorieren. Ob als Randbedingungen im Umfeld oder als Erfolgsfaktoren im Geschäftsmodell, Aspekte nachhaltigen Wirtschaftens spielen von nun an eine Schlüsselrolle in der Unternehmensführung und speziell auch im Produktmanagement.

Strategieumsetzung

Im strategischen Controlling kann ein Standardtool wie die Balanced Scorecard (BSC) mit ihren vier Perspektiven einfach um Nachhaltigkeitsaspekte erweitert werden:

• Finanzperspektive: Stehen hier bisher Kennzahlen wie Rentabilität und Liquidität, so kann beispielsweise die Rohstoffintensität (normierter Materialverbrauch pro Wertschöpfung, auch als Kehrwert „Return on Resources“) Hinweise auf schwankende Rohstoffpreise und etwaige Verschwendung geben.
• Kunden- und Marktperspektive: Im Zuge der Digitalisierung verändern sich Kundenerwartungen und ‑verhalten ohnehin, so dass Kennzahlen wie Liefertreue und Kundenbindung an Bedeutung noch zunehmen. Wenn zudem Kunden für die Nachhaltigkeitsleistung der gekauften Produkte sensibilisiert sind, gehört als neue Kennzahl auch der Energieverbrauch dazu.
• Interne Prozessperspektive: Kennzahlen wie Durchlaufzeiten und Prozessqualität bilden wesentliche Zielsetzungen Industrie 4.0 ab. Allerdings lassen sich hier auch wichtige soziale Aspekte der Automatisierung wie der tätigkeitsbedingte Krankenstand erfassen.
• Lern- und Entwicklungsperspektive: Zwar ist die Notwendigkeit einer Erweiterung des Fachwissens unbestritten, doch sollten auch soziale Kompetenzen wie Führung und Motivation mit Kennzahlen hinterlegt sein.

Die besondere Stärke der BSC besteht in der kausalen Verknüpfung der Kennzahlen: Eine beispielhafte Ursache-Wirkungs-Kette ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit (Lernen & Entwicklung), die zu hoher Materialeffizienz (interne Entwicklung) und somit zu niedrigeren Herstellkosten bzw. höheren Deckungsbeiträgen (Finanzen) führt. Somit verbessert sich auch die Wettbewerbsfähigkeit (Kunden & Märkte).

Investitionsrechnung

Im Zuge der digitalen Transformation werden Investitionen wie hochautomatisierte Fertigungsbereiche in Erwägung gezogen. Schon bei der Planung kann die Auswahl entsprechender Vorhaben durch Nachhaltigkeitsaspekte erheblich beeinflusst werden: So wäre ein vermehrter Einsatz von Robotik zum einen als Entlastung von monotoner und anstrengender Arbeit zu begrüßen. Andererseits würde der Wegfall von Arbeitsplätzen auch einen Verlust an Fachwissen und Erfahrung bedeuten.

Bei der Investitionsbewertung können zum einen Nachhaltigkeitskriterien – wie der Energieverbrauch eines hochautomatisierte Bearbeitungszentrums – im Rahmen einer Nutzwertanalyse einbezogen werden. BASF hat mit der Ökoeffizienz-Analyse die Portfolio-Darstellung von einerseits finanzieller und andererseits umweltbezogener Leistung geprägt. Wenn die Zielerreichung bei finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Kriterien nicht als völlig gleichwertig gilt und auch keine aufwändigen Wichtungen der Kriterien aufgebaut werden sollen, besteht noch eine weitere Möglichkeit: In Anlehnung an die Methoden der Ökobilanzierung (ISO 14040–45) wird zunächst eine Nutzengleichheit der Alternativen hergestellt und dann deren Lebenszykluskosten (Total Cost of Ownership) und ökologische Fußabdrücke verglichen. Im Fall der obigen Entscheidung über den Automatisierungsgrad wären also der Energie- und Materialverbrauch der IT-Infrastruktur (Schebek et al. 2017) ebenso einzubeziehen wie die Kosten der notwendigen Umschulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Lösung mit EcoChain

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EcoChain bringt Transparenz in die Ressourceneffizienz von Produktion und Produktportfolio:

• Besichtigung und Erläuterung des Tools per Webkonferenz kostenlos und unverbindlich.
• Demo-Accounts kostenlos und unverbindlich.
• Basis-Version (Ökobilanz, auch Lieferantenanfrage) kostenlos.
• Vertiefende Analysen der Kosten und Umweltaspekte als Abo mit Preisstaffel.

Kostenrechnung

Das klassische Problem im operativen Controlling ist die verursachungsgerechte Verrechnung von Gemeinkosten auf Produkte und Dienstleistungen. Die Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing) kann zur Materialflusskostenrechnung (MFCA) erweitert werden, um nicht-produktive Materialströme zu erkennen und die Gesamtwertschöpfung zu verbessern. Auch die Zurechnung von Umweltfußabdrücken nach demselben Allokationsverfahren (Activity-based Footprinting, bspw. mit EcoChain) ist inzwischen recht einfach möglich. Damit schafft ein modernes Controlling auch die Transparenz, in welchem Zweig der Lieferkette attraktive Einsparpotenziale – oder auch besondere Rohstoff- und Haftungsrisiken – liegen.

Denn durch die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens ergeben sich vielfältige Veränderungen sowohl auf der Ursachen- als auch auf der Wirkungsseite. So können durch eine Steigerung der Materialeffizienz (Investitionskosten, Prozessveränderungen) Einsparungen bei Einkaufs-, Logistik-, Verarbeitungs- und Entsorgungs- bzw. Umweltschutzkosten realisiert werden. Veränderungen im Produktprogramm beeinflussen die Komplexitätskosten. Entscheidungen über die höhere technische Leistungsfähigkeit (Smart Windows durch Einbau von Sensoren und Aktoren) ziehen Schattenkosten nach sich: So steigt die Anfälligkeit für Knappheiten und Preisschwankungen seltener Erden und Edelmetalle. Bei klassischer, eingeschränkter Betrachtung von Umsatz und Profit werden diese Effekte übersehen, was die Bedeutung eines zeitgemäßen Controllings unterstreicht.

Mehr Controlling!

Die Green-Controlling-Studien des Internationalen Controller Vereins (ICV) haben gezeigt, dass die Potenziale einer besseren Einbindung des Controllings in die Umsetzung sozialer und ökologischer Unternehmensziele bisher noch nicht ausgeschöpft werden. Dabei stellt das Controlling die notwendigen Daten und Informationen sowie das Handwerkszeug bereit, um dem Nachhaltigkeitsmanagement die ihm gebührende Bedeutung im Kerngeschäft einzuräumen. Anstelle einer bloßen Bereitstellung von wenig entscheidungsrelevanten Zusatzinformationen ermöglicht erst die integrierte Betrachtung im Controlling eine nachhaltige Unternehmensführung und ein nachhaltiges Produktmanagement.

Literatur

• ICV: Green Controlling – Relevanz und Ansätze einer „Begrünung“ des Controlling-Systems. Dream-Car der Ideenwerkstatt im Internationalen Controller Verein (ICV), 2011.
• ICV: Investitionscontrolling 2.0 – Planung und Realisierung von Investitionen zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele. Ansätze für die Controllingpraxis zur Integration ökologischer und sozialer Ziele in das Investitions- und Projektcontrolling. White Paper des Fachkreises Green Controlling des Internationalen Controller Vereins (ICV), 2015.
• Schebek L, Kannengießer J, Campitelli A, Fischer J (2017) Ressourceneffizienz durch Industrie 4.0. VDI-ZRE-Studienbericht. https://www.ressource-deutschland.de/fileadmin/Redaktion/Bilder/Newsroom/Studie_Ressourceneffizienz_durch_Industrie_4.0.pdf. Zugegriffen: 04.12.2017