Bei guter Führung … bloß nicht vorzeitig entlassen!

Smart Window: Zukunftsfähiger Fensterbau — Teil 1: Leadership

Der Generationswechsel läuft …

Dem deutschen mittelständischen Fensterbau steht ein tiefgreifender Umbruch bevor. Nicht nur, dass die Wettbewerbsbedingungen sich verschärfen: Preisgünstige Produkte aus Osteuropa und Asien gewinnen weiter Marktanteile. Zudem stehen in vielen Unternehmen Betriebsübergaben an. Dieser Generationswechsel an der Unternehmensspitze wird über die nächsten Jahre kontinuierlich voranschreiten. Gerald Feigenbutz, Geschäftsführer der RAL-Gütegemeinschaft Kunststoff-Fensterprofilsysteme e.V. (GKFP), erläutert dazu:

»Die Generation Babyboomer unter den Fensterbauern wird ihre Betriebe in den nächsten fünf Jahren übergeben. Insofern sollten die Unternehmen bereits jetzt mit der Vorbereitung beginnen und sich an die junge Generation wenden. Da werden neue Technologien vorgestellt, Ideen gezündet und Prozesse gestartet. Denn es wird sicherlich 20 Jahre dauern, bis dieser Generationswechsel komplett abgeschlossen ist.«

Doch wie kann die junge Generation in Führung gehen? Naturgemäß haben Nachwuchskräfte weniger Erfahrung. Gerade in einer Zeit großer Unsicherheit durch Preiskampf und technologischen Wandel werden sich viele Betriebe eher an Bewährtem orientieren und Beständigkeit suchen. Können deutsche Fensterbauunternehmen mit jungen Führungskräften tatsächlich erfolgreich sein?

Unsere Vorstellungen von Führung sind veraltet

Weithin herrscht noch die Ansicht vor, Führungseignung sei eine Frage von Talent und langjähriger Erfahrung. Und tatsächlich haben ja Unternehmer überaus erfolgreiche Betriebe aufgebaut mit beindruckenden Leistungen und Wachstumsraten. Meist sind es eben diese Unternehmer selbst, die sich als erstes Gedanken machen über die Zukunft ihres Lebenswerks. Wie auch bei früheren strategischen Entscheidungen richten sich alle Augen auf den Geschäftsführer. Mit seiner Position und seiner unternehmerischen Erfahrung verbindet sich die Erwartungshaltung verlässlicher Antworten.

Bei der Suche nach geeigneten Nachfolgern, die den Betrieb weiterführen können, ist aber genau diese Erwartungshaltung hinderlich. Unsichere Zukunftsaussichten wirken dann geradezu lähmend. Wer führen kann, soll es nicht mehr tun – und wer neue Wege entdeckt, genießt noch längst keine Autorität. Die größte Gefahr ist, dass Geschäftsleitungen in diesem Patt verharren und Zeit verstreichen lassen. Ähnlich groß dürfte das allerdings das Risiko bei Fehlbesetzungen sein: Wer bei Fach- und Führungskräften auf die falschen Merkmale setzt, schafft den Wandel nicht und schwächt zudem Produktivität und Loyalität der Mitarbeiter – eine verhängnisvolle Abwärtsspirale.

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Was gute Führung tatsächlich ausmacht

Die hergebrachten Vorstellungen über Führungsqualitäten sind zum Großteil falsch. Gerade jene Persönlichkeitsmerkmale, die anscheinend aussichtsreichen Kandidaten zugeschrieben werden, wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen, schränken deren Wirksamkeit im späteren Führungsalltag stark ein. Wichtiger sei vielmehr eine paradox anmutende Verbindung von Demut und Willenskraft, so beschreibt Jim Collins (2001) die Anforderungen. Und Tomas Chamorro-Premuzic (2017) räumt mit einem weiteren Vorurteil auf: Managerinnen seien sogar eher als viele ihrer männlichen Kollegen in der Lage, Mitarbeitern eine neue Vision zu vermitteln, flexible und kreative Problemlösungen zu fördern und die Vergütung leistungsgerecht zu gestalten.

Was nun den Wert des Wissens anbetrifft, so können bei neuen Technologien wie der Digitalisierung und Industrie 4.0 noch keine langjährigen Erfahrungen vorliegen. Und in Zeiten schnellen Wandels und disruptiver Geschäftsmodelle sinkt ohnehin die Bedeutung der Erfahrung. Ganz im Gegenteil: wenn Führungskräfte über viel Expertenwissen verfügen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie Anzeichen für Veränderungen oder Neuentwicklungen übersehen.

Wenn nun also die ehrgeizige junge Fensterbauerin wilde Ideen entwickelt, wie man Fenster als smarte Designobjekte über Webshops an die Leute bringt, ist die Frage nicht, ob Erfahrungswerte dagegen sprechen. Die Frage ist vielmehr, wie die Kompetenzen des Unternehmens sich zur Verwirklichung der neuen Idee bündeln lassen. Die Frage ist auch, wie sich Zeit und Raum schaffen lassen, um aussichtsreiche Entwicklungen zu erkunden, Kundenfeedback für Prototypen einzuholen und die Tragfähigkeit eines neuen Geschäftsmodells zu erproben. Dies alles muss neben dem Tagesgeschäft geschehen, und es muss einer klaren Strategie folgen. Das – und nicht der Bruch mit der Tradition – ist die eigentliche Herausforderung.

Scheidende Geschäftsführer sollten ihre letzten aktiven Jahre im Unternehmen im Tandem arbeiten und allmählich die Staffel übergeben. Dabei lernt die Nachwuchskraft zunächst die Entscheidungsprozesse des Seniors kennen und trifft nach Abwägung zunehmend eigene Entscheidungen, die beide geschlossen vertreten. Dabei können sich beide an folgenden Merkmalen guter Führungskräfte orientieren:

• Sie wirken durch ihre Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit; dazu gehört auch die Souveränität zuzugeben, dass weder ausreichende Erfahrungen noch eine tragfähige Entscheidungsgrundlage vorhanden sind.
• Sie begeistern durch attraktive Visionen die Mitarbeiter und sind in der Lage, die Zuversicht zu vermitteln, dass Lösungen entwickelt und die Anforderungen auch erfüllt werden können.
• Sie regen ihre Mitarbeiter zu unabhängigem Denken an, fördern ihre Kreativität, lassen sie Abläufe hinterfragen und neue Lösungen ausprobieren.
• Sie bieten ihren Mitarbeitern individuelle Unterstützung und Förderung an; sie moderieren Teams und räumen Hindernisse aus dem Weg.

Strategie ist Chefsache – und Chef ist ein Tandem

Der Generationswechsel in den Unternehmen des deutschen mittelständischen Fensterbaus ist nicht nur eine unvermeidliche Entwicklung, sondern auch ein notwendiger Erfolgsfaktor für die Branche. Strategie bleibt zwar Chefsache, wird aber nicht vom Geschäftsführer allein gedacht und gestaltet. Erstens sollten die Kandidaten für die Nachfolge und zweitens überhaupt alle Führungskräfte des Unternehmens daran mitarbeiten. Wenn hingegen die jungen, unangepassten Querdenker nicht in Führung gehen oder gar das Unternehmen verlassen, schwächt dies die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Quer durch alle Fachbereiche sollten Mitarbeiter die Veränderungen bei Technologie, Umfeld und Markt beobachten. Führungskräfte bündeln die Erkenntnisse neuer Möglichkeiten und bringen das Thema auf die Tagesordnung. Wenn dieser Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auch über Generationen hinweg auf Augenhöhe erfolgt, werden tragfähige Lösungen erkennbar. Erst dann treten auch die Führungskräfte im Fensterbau von Morgen in Erscheinung.

Literatur

• Collins, J.: Good to Great. Harper Business, 2001.
• Chamorro-Premuzic, T.: The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential. Piatkus, 2017.