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Produktmanagement – Agil & nachhaltig (Teil 3): Entwicklungsstufen eines Unternehmens

Vier Prinzipien

Produktmanagement bedeutet, Kundenerwartungen und Leistungsangebote in Einklang zu bringen. So beschreibt es aktuell der VDI und verweist auf die Notwendigkeit, Geschäftsmodelle den veränderten Gegebenheiten anzupassen. Doch was genau heißt es eigentlich, Geschäftsmodelle oder auch Organisation und Prozesse anzupassen? Ist es mit der Einführung von Produktmanagement getan? Müssen wir aus dem Stand unser Geschäftsmodell umkrempeln? Offensichtlich soll ja unser Unternehmen hinterher mehr können als vorher. Es geht also um Kompetenzen, genauer gesagt um deren Entwicklung.

Anhand des zuvor entwickelten Ansatzes, Produktivität als Maß der Fitness eines Unternehmens zu verwenden, haben wir eine Messgröße für unsere Fortschritte. Indem wir Produktivität als Verbindung von Agilität und Nachhaltigkeit deuten, wird klar, was wir im Einzelnen erreichen wollen und welche Kompetenzen wir dafür benötigen. Nun mag mancher einwenden, es genüge doch die Agilität zur Zielerreichung. Das stimmt aber leider nur in einem Umfeld, das einfach, übersichtlich und von Überfluss geprägt ist: in der komplexen, herausfordernden und ressourcenlimitierten VUCA-Welt stoßen wir hingegen bereits an Grenzen, bevor wir die Ziellinie überhaupt sehen.

Mein ressourcenorientiertes Verständnis von Agilität und Nachhaltigkeit beruht auf vier Prinzipien. Auch wenn meine Bergtouren glücklicherweise nicht ganz so VUCA sind, will ich die Prinzipien damit illustrieren:

• Effektivität bedeutet, das richtige Ziel auszuwählen und den Kundennutzen zu erreichen. Selbst wenn das Wetter umschlägt, will ich meiner Wandergruppe auf Bergtour die schönste Aussicht bieten.
• Effizienz bedeutet, knappe Ressourcen bewirtschaften. Weil der Rucksack begrenzt Platz bietet, müssen wir mit Wasser und Müsliriegeln auskommen.
• Suffizienz bedeutet, sich Grenzen zu setzen, insbesondere um Gesundheit, Sicherheit und Umwelt zu schützen. Den Klettersteig lassen wir aus, weil er Unerfahrene (wie mich) überfordert und wir die gerade brütenden Steinadler nicht aufscheuchen wollen.
• Konsistenz bedeutet, unser Handeln verträglich ins Umfeld einzubetten. Weinselig wäre meine Wandergruppe zu ausgelassen und lautstark, was den greisen Almwirt und seine Kühe stresst.

Kompetenzentwicklung

Je nachdem, wie weit Können und Erfahrung schon gediehen sind, gelingt es uns unterschiedlich gut, Kundenerwartungen und Leistungsangebote in Einklang zu bringen. Wenn wir das erste Mal Bergwandern gehen, haben wir noch wenig Erfahrung mit der Auswahl des richtigen Gipfels, mit dem Packen des Rucksacks und mit dem Laufen einer Tour. Vielleicht stellt sich heraus, dass wir uns mit dem anvisierten Ziel übernommen haben oder dass wir nicht die richtige Ausrüstung dabeihaben. Möglicherweise kommen wir mit der einen Flasche Wasser nicht aus, oder beim letzten Anstieg geht uns die Puste aus. Der Almwirt reagiert unwirsch, wenn wir das Gatter nicht schließen und die Kühe ausbüxen. Unsere Produktivität, also der Quotient von Kundennutzen (Bergerlebnis) pro Ressourcenaufwand (Wasser, Schnittchen, Ausrüstung und Willkommensein), wird bei den ersten Touren noch ziemlich mau aussehen.

Aber wir können besser werden – sowohl als einzelne Person als auch als ganze Organisation (Wandergruppe). Nicht nur, dass wir nach einigen Jahren viele Stocknägel und die goldene Wandernadel haben. Das Kompetenzbündel Bergwandern ist zu einer strategisch wichtigen Ressource geworden. Sie lässt sich kontinuierlich weiterentwickeln und ermöglicht uns sogar Ziele, die zuvor als unerreichbar galten. Je nach Entwicklungsstufe benötigen wir dabei unterschiedliche Kernkompetenzen wie Vesperrezepte, Tourenplanung, Atemtechnik oder Seilsicherung in verschiedenen Ausprägungen.

Reifegrade

Modelle mit Reifegraden sind bei Organisationsentwicklern beliebt. Viele beschreiben allerdings nur Attribute oder vielleicht Leistungsmerkmale – nur wenige gehen auf die Haltungen und Kompetenzen ein. Auf der Grundlage der integralen Theorie von Ken Wilber (2001) hat Frederic Laloux (2014) ein evolutionäres Verständnis von Organisationen entwickelt. Nützlich ist dieses Verständnis, weil es das Denken und Verhalten des Einzelnen ebenso betrachtet wie Kultur und Systeme der gesamten Organisation. Die jüngsten Stadien umfassen:

• Orange: die heute noch dominante Managementhierarchie;
• Grün: das familiäre, wert- und kulturorientierte Unternehmen;
• Türkis: eine derzeit noch seltene Form agiler Unternehmen, die von Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit geprägt sind.

Bei diesem evolutionären Konzept steht die Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung als Anpassung an die veränderte Welt im Mittelpunkt. Ken Wilber betont, dass jedes Stadium durchlaufen werden muss – wie bei der Reifung vom Kind zum Erwachsenen. Türkis ist also nicht besser als Grün oder Orange: allerdings werden sich Organisationen auf der Stufe Orange zunehmend schwer tun mit der Bewältigung der heutigen VUCA-Welt.

Die schwedischen Produktmanagementexperten Bjernulf und Billgren (2015) von Tolpagorni haben drei Entwicklungsstufen definiert, die Ambition und Integration des Produktmanagements beschreiben:

1. Basic: supporting, reactive;
2. Experienced: envisioning, coordinating;
3. High Performance: being the driver of the product, value-driven, market driver.

Je nach Organisationsentwicklung verändern sich dementsprechend auch Strategie, Planung und Marketing. Ich beziehe diese Ansätze im Folgenden als Weg zu mehr Agilität und Effektivität mit ein. Welche Kompetenzen Produktmanager auf jeder dieser Stufen benötigen, dem gehen Uta und ich derzeit gemeinsam mit der Marketing Consult nach.

Schließlich möchte ich noch die vier Entwicklungsstufen der organisationalen Nachhaltigkeit nach Nidumolu et al. (2009) erwähnen:

1. Viewing Compliance as Opportunity;
2. Making Value Chains Sustainable;
3. Designing Sustainable Products & Services;
4. Developing New Business Models.

Dieses Modell von Reifegraden finde ich besonders interessant, denn es werden die Herausforderungen und dafür erforderlichen Kompetenzen explizit benannt. Im Weiteren übernehme ich dieses Grundmodell und beziehe Agilität und Nachhaltigkeit gleichermaßen ein. Insbesondere gehe ich auf die Umsetzung der vier Prinzipien – Effektivität, Effizienz, Suffizienz und Konsistenz – ein.

Fazit

Die Kompetenzentwicklung eines Unternehmens – messbar durch die Steigerung der Produktivität – vollzieht sich in evolutionären Schritten. Jeder Schritt umfasst Veränderungen sowohl beim Denken und Verhalten des Einzelnen als auch in Kultur und Systemen der gesamten Organisation. Damit steigt auch die Leistungsfähigkeit des Produktmanagements und der Grad der Nachhaltigkeit. Die einzelnen Reifegrade des zusammengeführten Modells werde ich in den folgenden vier Artikeln vertieft beschreiben.

Literatur

• Bjernulf, E.; Billgren, M.: Tolpagorni Product Management Framework, 2015.
• Laloux, F.: Reinventing Organizations. Nelson Parker, 2014.
• Nidumolu, R.; Prahalad, C. K.; Rangaswami, M. R.: Why Sustainability is now the key driver of innovation. In: Harvard Business Review, 2009 (Reprint R0909E).
• Wilber, K.: A Theory of Everything – An Integral Vision for Business, Politics, Science and Spirituality. Shambhala, 2001.