Mehr Tempo, mehr Teamorientierung, mehr Innovationsleistung, das sind die nachvollziehbaren Ziele von Digital Leadership. Dass eine aktuelle Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP 2016) deutliche Defizite bei der Umsetzung und sogar beim dahingehenden Kompetenzaufbau der Unternehmen zeigt, dürfte niemanden wirklich überraschen. Denn schließlich mag angesichts immer neuer Managementtrends und Modewörter Abwarten und Beobachten eine gute Strategie sein.
Wer also noch nicht miterlebt hat, wie ein Startup eine Branche in wenigen Jahren umkrempeln kann, glaubt offenbar, noch viel Zeit für die Transformation zu haben“
schreibt Netzökonom Holger Schmidt in seiner Bewertung der Studie.
Was allerdings überrascht, ist, dass immerhin doch mehr als die Hälfte der Befragten die Bedeutung der Digital Leadership bereits heute als hoch einschätzt. Fast 75 Prozent meinen sogar, dass das Thema künftig in allen Bereichen unabdingbar oder sehr bedeutsam werde. Dies gelte insbesondere für die Bereiche Forschung und Entwicklung sowie Marketing und Vertrieb (DGFP 2016). Hingegen besteht Ratlosigkeit, wie der Weg zur Digital Leadership aussehen könnte.
Erstens ist der Begriff möglicherweise missverständlich: Digital Leadership ist nicht nur etwas für IT-Unternehmen und sie setzt auch nicht eine Digitalisierung des Geschäftsmodells oder gar eine Digitalisierung von Führung voraus. Vernetzung, Automatisierung und digitale Daten verhelfen lediglich zu mehr Flexibilität und Geschwindigkeit.
Umso deutlicher wird zweitens, dass es bei Digital Leadership um einen grundlegenden Wandel in der Haltung geht, um die Weiterentwicklung von Managementkompetenzen. Sie wird auch als dienende Führung bezeichnet, die gewinnend und begeisternd Leistungen anderer hervorbringt – anstatt anzuordnen, einzufordern und zu kontrollieren. Und damit wird die eigentliche Herausforderung für Führungskräfte erkennbar: wer selbst unter Ergebnisdruck steht und sich zum Statuserhalt gezwungen sieht, wird das Aufgeben von formeller Macht und Befugnissen mit großen Vorbehalten betrachten.
Ein ‚Weiter so, läuft doch‘ kann schnell in die Komfortzone führen – und die kann zur Gefahrenzone werden“
mahnt Frank Kohl-Boas, Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe bei Google im Interview zur o.g. Studie (DGFP 2016).
Was wäre also, wenn – drittens – wir tatsächlich den Paradigmenwechsel vollzögen? Bei einer ressourcenorientierten Betrachtung von Unternehmen erkennen wir neben natürlichen und wirtschaftlichen Produktionsfaktoren nun die Human- und Sozialressourcen als ebenso entscheidend. „Unser größtes Kapital sind unsere Mitarbeiter“ war eine abgedroschene Phrase. Nun stellt sich heraus, dass –
- menschliche Arbeit eine knappe und kritische Ressource ist, die nicht beliebig nachfüllbar und austauschbar ist. Mangelnde Motivation, Fluktuation und Vakanzen setzen den strategischen Fähigkeiten neue Grenzen – die Organisation ist so agil wie die darin arbeitenden Menschen.
- Haltung und Organisationskultur entscheidend dafür sind, ob der Wandel zur Digital Leadership überhaupt gelingen kann. Ein Verzicht auf diesen Wandel hingegen wird die Wettbewerbsfähigkeit immer stärker schmälern.
Führungskräfte kommen also gar nicht umhin, sich mit dem Paradigmenwechsel zu befassen. Und der Wandel beginnt bei sich selbst. Kultur und Werte werden nicht eingeführt, sondern entdeckt und die strategisch erwünschten Veränderungen im tagtäglichen Verhalten vorgelebt. Wenn also die Führungskraft nicht mehr anordnet, einfordert und zu kontrolliert – was dann? Die „neuen“ Führungsaufgaben umfassen:
- Inspirierende strategische Ziele setzen und damit eine klare Richtung weisen.
- Ressourcen und Fähigkeiten gewissenhaft einsetzen und hegend weiterentwickeln.
- Motivation (Leistungsbereitschaft) durch ein geeignetes, förderliches Umfeld erhalten und steigern.
Der Digital Leader behält sich nicht die Letztentscheidung vor, sondern moderiert und unterstützt seine Teammitglieder in ihren Kompetenzen. Der Digital Leader misst nicht nur den Energieverbrauch von Produktionsanlagen, sondern ermittelt ebenso regelmäßig das Energieniveau seines Teams. Neben dem erweiterten Ressourcenmanagement – natürliche, wirtschaftliche, humane und soziale – kommt also der Leistungsbereitschaft eine Schlüsselrolle zu. Einfache Tools wie Motivational Maps ermöglichen eine schnelle Online-Befragung zu Arbeitspräferenzen und -zufriedenheit. Die Aggregation auf Team- und Organisationsebene deckt Unterschiede bei den Präferenzen auf und ermöglicht eine Moderation. Der Digital Leader sagt nicht, was die Menschen arbeiten sollen, sondern fragt, wie sie arbeiten wollen …